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第一篇: 电大工商管理本科毕业论文
工商管理本科毕业论文
工商管理专业
学生毕业论文
题目：民营企业人力资源管理问题及对策研究
学生姓名
学 号
分 院
专业班级
指导教师
中文摘要
摘要
随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具
活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主 导因素。人力资源是企业最重要的竞争资源。本文通过定量调查、定性分析等方 式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资 源管理问题进行了调查分析，认为民营企业在人力资源管理方面仍处于传统人事 管理阶段，人力资源管理机构定位低，对培训投入严重不足，且缺乏有效的激励 机制。导致的原因有民营企业对人力资源管理重视程度不够，加上受传统中国人 情关系的影响，人力资源管理的目标不清，各种管理手段效果不佳。且民营企业 生产部门效率不高、不能及时补充货源，销售部门应收帐款回收情况不理想等问 题都可以归结到人力资源管理中去解决。要解决这一问题，不仅要提高认识，而 且要不断完善人力资源管理体系，在员工激励、人员配置和企业文化建设等方面 下功夫。
关键词：民营企业；人力资源管理；问题分析；建议
II
1 引言
2 民营企业人力资源管理相关概念 ···································································································································· 4
1 ·······································································
2.1 民营企业概念与特点 ································································································· 1
2.2 人力资源管理的定义及其内容 ··············································································· 2
3 民营企业加强人力资源管理的必要性 ····························································· 3
3.1 人力资源管理的一般作用 ························································································ 3
3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大·························································· 4
3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力············································· 4
3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 ······························································ 4
4 民营企业人力资源管理案例分析 ······································································· 5
4.1 A 公司创业及发展历史 ······························································································ 5
4.2 A 公司人力资源管理现状·························································································· 6
4.2.1 人力资源管理职能挂在总经理办公室 ······································································7
4.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中 ·········································································· 7
4.2.3 有较为明确的薪酬奖励体系······················································································ 7
4.3 A 公司人力资源管理问题及原因·············································································7
4.3.1 民营企业管理者自身素质和观念问题 ······································································7
4.3.2 缺乏人力资源的战略规划 ························································································· 7
4.3.3 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者 ·······················································8
4.3.4 企业薪酬激励约束制度不到位·················································································· 8
4.3.5 民营企业的人员流失严重并缺乏控制 ······································································9
4.3.6 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 ··························································· 9
4.3.7 对职位没有进行详细的工作分析············································································ 10
5 民营企业走出人力资源管理困境的对策 ······················································ 10
5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队························································ 10
5.1.1 制定人力资源规划··································································································· 10
5.1.2 形成有效的人才梯队 ······························································································· 11
5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 ································································ 11
5.3 实施现代人力资源管理方案 ·················································································· 12
5.2.1 人力资源规范化管理——3P模式 ··········································································· 12
5.2.2 对管理人员实行年薪制 ··························································································· 13
5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包························································ 14
5.5 建立富有凝聚力的企业文化 ·················································································· 14
III
结论
致谢
__ ·································································································································· ·································································································································· 16 17
18 ·····························································································································
1 引言
改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业
家。但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批
IV
的企业家也就随风而逝。从整体看，民营企业的发展状况比国营企业在许多方面 甚至还要艰难些，很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象。进入知识 经济时代后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源。但是企业自产生时就由于 各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式， 落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训 及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的人格缺陷等使得企业的发 展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高 素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最 大潜能。
民营企业独具的灵活性和创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机会 上都对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位。 尽管民营企业在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽 视的贡献，但由于其自身的、 __原因，在发展的过程中急需规范管理。目前 我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题，没有建立起真正意 义上的人力资源战略体系。据统计GDP的50%以上，社会就业岗位的70%以上都
民营民营企业。而据对民营企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时， 63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%
的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。这种人力资源管 理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。
通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管 理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，为浙江民营企业 的人力资源管理研究进行有益的探索。
2 民营企业人力资源管理相关概念
2.1 民营企业概念与特点
所有的非公有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的定 义。
但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法：
何芳英（xx）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股 或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统
1
浅析企业的文化营销
摘 要
随着市场经济的发展和对外开放的扩大，零售行业逐渐进入了品牌竞争时代，市场竞争越来越表现为品牌的竞争。四隆广场在竞争激烈的市场上如何赢得更大的市场份额、提升品牌知名度是其当前所必须面临的现实问题。本文在综述了品牌营销相关理论的基础上，根据对四隆广场概况和品牌营销现状的分析，运用SWOT模型对四隆广场面临的优势、劣势、机会和威胁进行细致的研究，发现四隆广场的品牌营销中存在不足。并在以上研究的基础上提出了开展四隆广场品牌的宣传月、设立客户服务窗口、建立强有力的品牌管理部门和强化品牌营销的整合性的品牌营销策略和改进建议。从而来完善四隆广场的品牌营销。本文的研究旨在对鞍山本土企业的健康发展和四隆广场的品牌营销具有一定的参考价值和指导意义。
关键词：品牌 ；四隆广场 ；品牌营销
The Marketing Research of Brand Development of
Anshan Silong Shopping Square
Abstract
With the development of market economy and the enlargement of opening to the outside world, the retail trade has entered the petitive era of brands gradually, and the market petition has displayed the petition for brand more and more. At present, the realistic problem that Silong Shopping Square must face is how to gain greater marketing share and improve the brand popularity on fiercely petitive market. Based on the survey of the relevant theory of brand marketing and the analysis of the profiles and brand marketing status of Silong Shopping Square, this paper has made a painstaking research using the SWOT model on the advantages, disadvantages, chances and threatens which is Silong Shopping Square facing, then has found out the deficiencies of Silong Shopping Square’s brand marketing. Based on the research, this paper brings out the integrated brand strategy and related suggestions, including holding the Silong Shopping Square public month management department to strengthen the Silong brand. So as to perfect Silong Shopping Square’s brand marketing. The research of this paper aims at having certain reference value and directive Significance to sound development of Anshan local enterprises and brand marketing of Silong Shopping Square.
Key Words： Brand; Silong Shopping Square; Brand Marketing
1 绪论 ...................................................................................................................................... 1
1.1 选题背景 ...................................................................................................................... 1
1.2 选题意义 ...................................................................................................................... 1
1.3 国内外文献综述 ......................................................................................................................... 2
1.4 课题研究方法与内容 ................................................................................................................ 3 2 品牌营销理论概述 .......................................................................................................... 5
2.1 品牌的含义及特征 ...................................................................................................... 5
2.2 品牌营销的概念 .......................................................................................................... 6
2.3 品牌营销理论内容 ...................................................................................................... 6
2.3.1 品牌定位 ............................................................................................................ 7
2.3.2 品牌推广 ............................................................................................................ 7
2.3.3 品牌维护 ............................................................................................................ 7
2.3.4 品牌创新 ............................................................................................................ 7 3 四隆广场品牌营销分析 ................................................................................................. 8
3.1 四隆广场概况 .............................................................................................................. 8
3.2 四隆广场品牌营销现状 .............................................................................................. 8
3.2.1 四隆广场品牌的市场定位 ................................................................................ 8
3.2.2 四隆广场品牌推广的方式 ................................................................................ 9
3.3 四隆广场品牌营销SWOT分析 ............................................................................... 10
3.3.1 优势分析（Strength） .................................................................................... 10
3.3.2 劣势分析（Weakness） .................................................................................. 11
3.3.3 机会分析（Opportunity） .............................................................................. 12
3.3.4 威胁分析（Threat） ....................................................................................... 13 4 四隆广场品牌营销中存在的问题 ............................................................................ 15
4.1 四隆广场对自身品牌缺乏有效的宣传 .................................................................... 15
4.2 四隆广场的客户服务有待创新 ................................................................................ 15
4.3 四隆广场品牌缺乏有效管理 .................................................................................... 15
4.4 品牌营销缺乏有效的整合 .................................................................................................... 16 5 四隆广场品牌营销的改进建议 ................................................................................. 17
5.1 开展四隆广场品牌的宣传月 .................................................................................... 17
5.2 设立客户服务窗口 .................................................................................................... 17
5.3 建立强有力的品牌管理部门 .................................................................................... 18
5.4 强化品牌营销的整合性 ........................................................................................................ 19 结论 ......................................................................................................................................... 21 致谢 ......................................................................................................................................... 22 __ ................................................................................................................................................ 23
1 绪论
1.1 选题背景
随着我国市场经济的快速发展，现今的消费需求正不断呈现出多样化和个性化特征，同时，市场也日趋理性和规范，这些变化使得企业间的竞争逐渐由规模竞争、质量竞争、技术竞争转向营销手段竞争、服务竞争和品牌竞争，而其中的品牌竞争已成为以消费者为导向的时代经济潮流的主题。从一定意义上来说，现代企业间的竞争已经成为品牌间的竞争，而且也只有具备强势品牌的企业才能在残酷的市场竞争中得以生存和发展，品牌经济已经成为现代经济的主流[1]。因此，能否培育并塑造强势品牌成为一个企业在市场上是否具有可持续竞争优势的重要标志。
伴随着鞍山城镇化建设步伐的不断加快、人们的生活水平的提高，鞍山的零售行业有了长足的发展。大量外资零售企业的进入给鞍山的商业环境带来了活力，但同时也加剧了零售行业的竞争。作为四隆集团旗下的四隆广场正面临着行业竞争者、潜在进入者和消费市场的多重挑战。面对这种局面，作为鞍山的本土企业如何打造自己强势品牌并在市场上取得优势地位是四隆广场所必需正视的问题。因此，以品牌营销为手段的科学系统的可持续开发战略己经成为四隆广场发展的明智和必然选择。
1.2 选题意义
品牌是企业的支柱，市场营销是品牌效益的最终体现。企业品牌营销的实施是市场发展、特别是市场竞争的需要。品牌营销能力的强弱优劣，己成为衡量一个企业市场竞争能力的关键。研究品牌营销的意义从企业的角度来说有以下几点[2]：
1、有利于企业扩大竞争优势，稳固自身竞争地位
市场竞争通常经历初期竞争、混战、优胜劣汰、势力划分和联合竞争几个阶段。在初期竞争阶段参与竞争者数量少，竞争程度较弱，竞争空间较大，而在后期，由于更多竞争者的参与，使得竞争空间变得狭小，竞争难度加大。在这一阶段竞争中，企业所面临的困难主要是同类产品同质化程度日高、产品创新无法及时，因此，企业及其产品的个性化竞争优势愈加淡化。而品牌是同类产品间最具个性化和差异化的元素，最终，差异化竞争的重任很大部分落在了品牌身上。故此，品牌战略就成为获得生存、并顺利进
工商管理本科毕业论文
上海电视大学
毕业设计（论文、作业）
毕业设计（论文、作业）题目：
分校（站、点）： 年级、专业： 教育层次： 学生姓名： 学 号： 指导教师： 完成日期：
内容摘要 ........................................................... 3
ABSTRACT ........................................................... 4
文献综述 ........................................................... 5
一、基本理论：饭店品牌战略的基本内涵 ............................... 9
（一）品牌...................................................... 9
（二）饭店品牌................................................. 10
（三）饭店品牌战略............................................. 10
二、历史回顾：锦江品牌的形成 ...................................... 10
（一）历程概述................................................. 10
1、锦江饭店.............................................. 10
2、锦江联营公司.......................................... 11
3、锦江国际管理公司...................................... 11
4、锦江国际（集团）有限公司.............................. 11
（二）锦江品牌的内涵........................................... 11
1、商标.................................................. 11
2、经营模式.............................................. 12
3、企业文化.............................................. 12
4、锦江人................................................ 12
三、现实挑战：锦江品牌发展的内外部环境分析 ........................ 13
（一）面临日趋激烈的品牌竞争................................... 13
1、锦江品牌拓展受到外国饭店管理公司的竞争挤压............ 13
2、锦江品牌拓展也受到国内饭店管理公司的挑战.............. 13
（二）自身存在的主要问题....................................... 13
1、品牌国际认知与规模问题................................ 14
2、品牌形象识别问题...................................... 14
3、品牌竞争素质问题...................................... 14
4、品牌竞争素质问题...................................... 15
5、品牌销售网络问题...................................... 15
四、未来走向：锦江品牌的发展对策 .................................. 15
（一）实施分品牌战略........................................... 15
（二）强化品牌营销............................................. 15
1、加强广告宣传.......................................... 15
2、开展联合营销.......................................... 16
3、改革品牌推广.......................................... 16
4、建设订房系统.......................................... 16
（三）扩张品牌规模............................................. 16
1、扩张目标.............................................. 16
2、扩张方式.............................................. 16
（四）提升品牌质量............................................. 17
1、提高服务品质.......................................... 17
2、加强质量监控.......................................... 17
（五）打造品牌支撑体系......................................... 17
1、塑造品牌职业经理人.................................... 18
2、健全全员培训体系...................................... 18
附录：本土集团18强：锦江 ......................................... 19
跨国酒店集团竞争情报 ........................................ 21
__ .......................................................... 25
致谢 .............................................................. 27
内容摘要
本文围绕把锦江国际集团创建为一个国际著名饭店管理品牌的主题展开研究，在研究架构上，主要以锦江品牌过去、现在和未来的时间发展顺序来架构，整个研究文章分四大部分：在对与品牌相关的基本理论阐述的基础上，回顾总结锦江品牌形成的历史过程及其品牌丰富内涵，审视揭示了现阶段实施锦江饭店品牌战略所面临的一些亟待解决的瓶颈问题，进而思考提出了如何努力把锦江品牌构建为饭店管理的世界著名品牌的战略对策措施。
在研究方法上，主要采取了三种方法：一是文献资料参考法，查阅了有关锦江品牌发展的历史资料以及现状材料，查阅了有关品牌及其相关问题的一些书籍、刊物和网上文章，了解事实，掌握理论，以便理论联系实际。二是案例分析法，剖析了一些国际饭店管理公司实施品牌战略的情况，更好地知已知彼，并借鉴成功经验为我所用，“ __，可以攻玉”。三是中外比较法，围绕中外饭店管理的品牌竞争力问题进行了对比分析，在综合分析基础上，明确锦江的现实差距和努力方向。
关键词锦江 品牌 饭店品牌 品牌战略
内容仅供参考
第二篇: 电大工商管理本科毕业论文
目 录
一、深圳市地铁集团有限公司简介 1
二、地铁国有企业改革的现实困境及原因分析 1
（一）国企不分造成国有企业效率低下，效益不高 1
（二）政府投资融资决策与地铁国有企业自主经营缺乏有效监督制约 2
（三）政企不分造成债务负担沉重 2
三、地铁国有企业存在的问题与管理弊端 2
（一）国有企业选取管理人才有论资历，讲辈分的管理弊端 3
（二) 国有企业改革管理上没有一个时间表 3
（三）国有资产监督监管不力 3
（四）国有企业决策程序不够科学 3
四、深化地铁国有企业改革的对策 3
（一）加大国企人才管理方案的创新力和改革力 4
（二）增强企业盈利能力，多方面改革集团经营管理 5
（三）全面深化权力运行与监督机制改革，努力建设廉洁地铁高效地铁 5
（四）建立科学的决策体系、加强和完善监督机制建设 6
（五）进一步推进政企分离，建立现代企业制度 7
五、结束语 8
六、参考文献 8
摘 要
在我国多元化的混合制所有经济体制下发展和改革，是我们国有企业在新形势下要进行的主要活动之一，特别是在深圳这个改革的试验田上，要改革和发展必须长期坚持党的绝对领导，贯彻党的基本路线，把握好正确的方向，从自身实际出发，脚踏实地做好改革。为切实做好改革工作，地铁集团从自身改革的角度出发，结合集团“顶层设计”的战略部署和摸着石头过河的方法，全方位来推进改革。广泛凝聚共识，形成了我们自己的改革力。在全国也是率先开启了“轨道+物业”的发展模式，为深圳地铁的可持续发展提供了强有力的支撑。本文针对当前地铁国有企业改革与现状所存在的问题进行了剖析，根据存在的一些问题，提出了加大人才管理方案的创新力和改革力、多方面改革集团经营管理、深化权力运行与监督机制改革、建立科学决策体系、建立现代企业制度五个对策，为地铁集团的改革作了个全方位的阐述。进一步提升了集团的改革动力和竞争力。
关键词：国有企业 存在的问题 管理弊端 对策
浅谈地铁国有企业改革
如今国企改革已是当前最热门不过的话题了，它是从上到下的，本质上是生产力与生产关系的相互作用，改革本身也是我们建设新社会主义国家的需要。目前我国的国企改改革还存在一定的问题，需要我们用实际行动来解决。自加入WTO后，我们国企改革将要发生变化主要有以几个方面：合理布局方案、优化体制改革、健全人文治理机构、深化体制资产管理和国企的集权方式。在我们这样的一个变化历程中，我们会发现其实改革一个一步步在走进深入化，从比较浅的方向走向比较深的一个过程，这就是改革中一个前进或推进的特点。在大量改革的历程教训，总结经验教训全面做好整理，使我们进一步在以后的历程当中掌握方向，能够带动全局，最终实现国企改革甚至是经济体制的转变。
一、深圳市地铁集团有限公司简介
深圳市地铁集团有限公司（后文简称“地铁集团”），前身为深圳市地铁有限公司，2009年正式更名为深圳市地铁集团有限公司，成立于1998年7月31日，注册资本29.9亿元人民币，它主要围绕城市轨道交通项目、地铁物业和地铁商业资源综合开发，具有国有资产保值增值的独立人实体，承担着深圳市城市轨道交通投融资、建设、运营。
二、地铁国有企业改革的现实困境及原因分析
我们要分析地铁国有企业改革的现实困境，首先我要清楚企业在体制上和管理方式上存在的问题，尽管每个企业都有自己的优点，但问题依然是存在的，我们才要对企业进行改革推进。要达到改革的目标，我们就要走发展的道路，面向改革。面对大环境下的地铁集团将要顺应潮流，迎面而上走发展道路。虽说改革不是一个容易的事情，我们不仅要清楚改革的重要性和紧迫性，还要认识到这场战役的艰难性和持久性，确实做足前期工作，阶段性有序进行，切不可盲目而行。我们要把当前较为传统的国企体制改革成为现代化能够适应社会主义制度下的企业制度，是从无到有的战役。目前国有企业改革面临着许多现实的困境。主要表现为以下几个方面：
（一）国企不分造成国有企业效率低下，效益不高
我国国企承载着人们就业、创业、离职退休养老和福利事业创办等一些责任，企业在这困难重重的包围圈中，相对一些企业来说跟不上市场平等竞争的脚步。作为政府来讲，平时没有参与国企的运营工作和运作管理，所以，一旦国企出现经营失误，造成的损失，他们往往会把损失抛给国家所管辖机关或部门，国家所管辖机关或部门也会对造成损失的情况不了解，没有专门的部门去进行调查，最后承担了损失的后果，造成了一些提前的预算仅仅是个软约束。如果不计政策原则去承受损失后果，企业会很难生存，甚至是被企业负责人主观策略亏损与经营性亏损混淆，让企业失去内在动力，使企业效益不明显，生产率低下。
（二）政府投资融资决策与地铁国有企业自主经营缺乏有效监督制约
政府与地铁企业行为目标差异的矛盾。按照国家管理体制“三层次”的架构要求，深圳地铁集团国有企业必须对国有资产的保值和增值负责。这样，如果地铁国有企业要承担政府需要建设的投资项目，尤其是经济效益差的公益性项目，就必然影响到地铁集团的经营效益和长期发展的后劲。“缺乏有效监督制约的权力”和“权力的过度集中”。这必然导致腐败和权力的滥用”，无数的历史经验教训和现实向人们昭示了这一道理。因此“国有资产委托经营合作制”建议不是经营者个人或群体来经营，而是将国有资产委托或授权给全体职工，以便促成为最有效和最有广泛意义，特别是对经营者有着分散权利和监督制约机制的作用。
（三）政企不分造成债务负担沉重
在国内众多的国企中，很多还是存在资产问题的，有些出现负债，有些甚至负债率达到了濒临破产的局面，账目不清，无法结算。这些局面给我们改革带来了很大困扰，毕竟要处理好这些困扰不是一时半会可以完成的。地铁集团面对初期物业开发过早，还需承担保障房任务，尽管学习了香港地铁的盈利模式，还是没有摆脱物业开发收入水平低得局面。目前地铁主要先发展区都是在老城区，经济实力相对比较稳步的，企业饱和度也相对突出，土地额增值空间也达到一定极限，空间较小，一些新建的项目较大，土地资源较为紧缺。另外，地铁集团还肩负着各种人才保障性住房的建设。即使建设各种保障房也有盈利，却不能和港铁纯商品住宅开发相譬比。由于物业开发处于初级阶段和人为原因压低票价，让地铁集团深陷亏损，造成一些官商不清的局面，学习香港盈利地铁的发展模式也只是成为了一个口号而已。
三、地铁国有企业存在的问题与管理弊端
面对经济改革的推进工作，尽管深圳地铁公司管理曾经在一定程度上借鉴了港铁、北京地铁、广州地铁的管理模式，进行了有益的探索，但是，经济转型使深圳地铁管理不可避免地带有转型期色彩。深圳地铁集团国有企业有很大程度改变的是企业管理，主要是管理人员素质和体制上的一些约束，致使水平相对要低，甚至出现了跑冒滴漏等现象，特别在相对容易忽视的环节上，比如企业的采购环节及后勤管理部门上，导致了公司一些成本增高，达到的公司效益比较低水平。深圳地铁集团国有企业管理近年来虽然有一定改观，企业也能够稳步发展，但是离达到国企改革目标还是有些距离的，并没有在一定程度上彻底改变掉一些不好的，特别一些关键环节。主要表现在以下几个方面：
（一）国有企业选取管理人才有论资历，讲辈分的管理弊端
谈到国企的人才选取和用人，很多企业可能会沿用了资深职位制，只对职工肯定他的业绩，要么给予提薪奖励以外，一般情况下都是依据你在公司的工作年龄和工作经验来上位，合理安排工作上岗，让一些晋升到管理岗位的技术工作人员无法适从工作，也使一些往往年轻而且又具有能力的人才就上不去，没有发挥出其作用，造成公司人才资源浪费，也逐步形成企业的升职黑洞阴影。
（二)国有企业改革管理上没有一个时间表
通过对改革的深入了解，我认为改革势在必行，要先动起来。比如公司法里规定的由董事会任命经理层这件事，要推进的要先做起来。对于一些易行推出改革，可以先推出来，例如职业经理人制度。计划经济时代的管理模式烙印依然清晰，所以国有企业改革是需要一个时间表的，目的是让企业做好自身的改革工作。
（三）国有资产监督监管不力
我们要做到以管资本为主，就必须从过去的管人、管事、管资本的职能定位中走出来。至于它管什么和怎么管的问题，是牵一发而动全身的，记得《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》上在十八届三中全会通过时，就讲到我们要从以管资本为主，切实做好加强我们国有资产监管。
放眼国内改革推进工作的进展，在我国的主要国企产业带动下，一步步在继续摸索和前进中，特别在经济体制和企业管理制度上，它们促使了我国综合国力的大增，国际地位越来越高，在世界经济地位中有着不能代替的重要作用。当然遗留的问题依然较多，不论是机制、体制还是历史遗留下来的问题。公有制的多种实现形式还有待于更进一步地向前迈进，需要企业更进一步去继续完善设施设备和深化改革体制问题，再结合自己所在企业的大环境下来治理，争取缩小企业经营机制到市场经济的差距；我们的国企承载的解决退休人员安排等一些社会职能，没有完全脱离出来。
（四）国有企业决策程序不够科学
当前，我国国有企业没有一个规则，可以让企业能够为自己的目标发展，做到持续性追求长远利益，达到一种定向的超稳预期和重复博弈，分析原因后发现是我国国企不够清楚明确企业企权问题，产业权也不清不楚，造成了决策者的利益与他所决策的企业的利润没有长远关系，结果促使企业决策者在管理方面的努力做得不够充分、不充足。另外，我们做调查发现：能够完成全日制大学毕业的人员只仅有25%，企业内部除管理人员外，往往一些企业大学文化可能还达到四分之一。企业高职人员选取和政府人员选取都是至关重要的，不能不讲规则，不能依老卖老，拍板式决策或直接任命等一些政治色彩在里面。很多时候就是因为这样一些错误决策误导，酿成企业困境。虽然，相对一些有能力的决策者在短缺的制度下容易忽视管理，形成一些责任意识比较薄弱，另一方面，甚至扭曲出现个人决策、集体负责这种行为，让管理成为了一个软约束，让企业直接影响了管理效率。
四、深化地铁国有企业改革的对策
纵观整个宏观形势，还是从国资委成立10年来讲，我们更应该在过去改革中去归纳和总结，在以后的国企改革过程中做一个“顶层设计”，还要把国企改革推到国家这样一个层面上来进行推动和深化，尽管操作难度比较大但还是不能倒退，一定要解决在体制机制下的障碍，做到全面深化国有企业改革。在深圳发展城市轨道交通事业的准公益性国有独资企业中，地铁集团肩负着地铁运营、轨道交通投融资、地铁建设以及相关产业发展的重任。在全国改革热潮中，地铁集团运用“地铁+物业开发”方式、努力摸索着可持续发展模式的市场。十八大以来，地铁集团对机制改革创新，建立了“1+3”管控模式，初步形成科学高效的现代化轨道交通企业管理雏形，为在新时期“破冰前行”奠定坚实的基础。
（一）加大国企人才管理方案的创新力和改革力
我们要做好国有企业经营者管理的队伍，必须进一步提高国企管理者的各项素质。因为一个企业的成功，领导起着至关重要的作用，更何况是国有企业经营者是我们企业的核心和灵魂。所以说，做好国有企业经营者管理的队伍，已经成为我们在国有企业改革中必要的一步，任务紧迫而又艰巨，我们要建立一个新的选拔方式和选拔机制，去适应市场经济和现代企业制度。我们要打破传统铁饭碗的观念，取消国企终身雇用制，增强内部的竞争力，做到没有直接提拔、内部提拔、按部就班的一些潜规则，使人力资源具有流动性。要做到人力资源具有流动性就应该尽快培养，尽早开发，做一个提前工作，不仅可以打破人事管理条块的分割，建成一个全面、科学的可持续人力资源管理体系。美国著名企业史学家钱德勒曾经提出：“由一组支薪的中、高级经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现代企业。” 从上面一段话中，我们可以看出：作为高层人员要做到职业经理化，因为职业经理人是企业重要的一部分，地位也很重要”。要尽快取消国有企业高层管理人员的行政任免制和职位行政等级化，甄选企业高层管理人员要从职业经理人市场开始。让职业经理人市场成为评定国有企业高层管理人员的价值衡量标准，破除一些传统的控制和介入，尽最大能力去改变企业高管职业经理化机制，从管理方式上去做改善，能够提高竞争力，进一步促使企业走向良性方向发展。
地铁集团要全面去深化企业内部管理方式，改变甄选人才，用人育人、留人激励人的良好机制。总体思路上要建立和集团发展战略相匹配的人力资源体系：一是改变人才的选拨方式，贯穿落实《干部选拔任用条例》，规范集团领导人员的选拨任用程序，建立干部素质模型并优化考评机制，确保能够做到自身能力与本职岗位相吻合。二是大胆改变职业拓展平台，建立新生力量的基层体制、员工可以通过多种方式去晋升，建立后备干部储备机制，企业要做好各阶层面上的优秀干部。三是建立人才工程体系，做到关键岗位人关键人专职培养计划、业务紧缺岗位做好人才培养计划、中层干部和年轻干部能力提升计划等5大人才发展计划，做好各种专业、专项培训，全力打造出一个专业、专注、高素质、职业化的人才队伍。四是创新薪酬管理体系，尽快完成薪酬体系与各个业务部门向统一，建立薪酬方向倾向关键岗位，并设立安全风险奖金制度，做到物业开发市场化的一个定薪分配机制。我们还要对职级和薪级进行调整对应，做到以普调为主，辅面转向于一些紧缺型人才和高端人才的机制，达到增强国企团队竞争能力。五是创新绩效管理体系，要考核更要方式方法，注重员工的学习和成长，侧重内部人员的管理和写作关系，对于优秀的员工要给与加分肯定，形成给员工一个激励的办法。六是要积极探索让员工利益与增进公司利益捆绑在一起，进行长期有效激励机制。做到人尽其才、才尽其用。对于特殊人才、新劳动力引进、领军人物等引进时要做好多方面努力，切实做到高新人才待遇与当前市场定位一致，要不断提高人力资源配置效益。
（二）增强企业盈利能力，多方面改革集团经营管理
为顺应市场改革，增强企业盈利能力，地铁集团做足功课，从多方面下手改革，不断在发展中改革壮大，形成了市场化、一体化等特征。
1.物业开发业务方面。一是改变和创新了物业合作开发模式，在部分物业项目上探索引进战略投资者、土地分宗开发等做法上有领先带头作用，做到了迅速实现集团资产增值和资金回笼；二是对于商业地产经营管理模式进行改革创新，做好地产的前期策划，总结累积酒店管理、写字楼管理等相关经验；三是做到创新地铁地产品牌建设，进一步突出地铁地产“高性价比、绿色建筑、低碳环保”等特点，不断提升地铁地产的品牌知名度和美誉度；四是创新土地作价出资工作，部分新线在BOT封闭运行下的土地注入模式要更加深入。
2.资源经营业务方面。一是要做到对地下商城的前期计划深入介入，做到全程跟进工程的设计、招商策划以及品牌的维护，确保全程跟进，有效链接；二是招商模式上进行完善，着重做到持续性经营，提高地铁商城的运作能力；三是开发电视、广告等宣传媒体的合资经营，做好市场资源开发平台；四是构建一些文化产品的经营管理模式，借鉴同行文化产品经验进行开发，发放一些纪念性产品。
3.投融资业务方面。一是各方面的融资渠道，对前海地区优惠政策要充分利用，力争做到发行人民币债券、跨境人民币贷款等业务；二是变革与政府方面的开展协调关系，加快优质资产的注入，鼓励设立交通专项资金；三是全面对融资理念进行创新，做好融资模式的一体化发展基金；四是对于现有资产要盘活，争取资产证券化，做好将现有资产进行重组上市的准备。
4.在其他的经营业务方面。我们要拓展对外业务，特别是高端的技术服务，比如输出工程咨询、项目管理等，也要在市政设计、地铁工程咨询中来提升我们地铁的品牌资质；物业管理要以保障房接管为契机，让建设绿色小区、智慧社区、个性化服务成为主线，做好品牌服务和服务管理水平，打造地铁物业的品牌价值；国铁项目部要做好公司治理结构调整，各项项目的可持续发展要与资源配置相吻合，探索出最有效的途径，降低集团作为国铁出资人的法律风险。
（三）地铁集团全面深化权力运行与监督机制改革，努力建设廉洁地铁高效地铁
目前，我们着实采用“制度建设”和“定量监督”这两种手段， 对于“反腐保廉”和“提速提效”两个重点目标的坚持落实：一是依据我们集团实际情况决定的新的管控模式，目的是做好规范监管制度的建立，来明确我们管理人员各职级的制度建成，去细化他们的权限，最终建立科学管理制度。二是结合集团“顶层设计”，强化法纪建设，巧用“四个”抓手构建监督格局，全面提升综合技能。用法来治理结构建设，构建完善监督机制，建立全面的治理结构，完善公司制度建设，要以基层党组织建设起手，强化基层监督力度，展现和发挥基层纪检委员的监督作用；要以审计工作为抓手，深化审计的规范管理，做好内部企业的管理风险，包括前置的审计和过程中的审计，提升企业规范化的管理和企业的良好效益；要用法律监督为抓手，对公司提供相应的法律保障和咨询，强化法律监督对建设和一些经营业务的覆盖，严防法律漏洞。三是我们要充分发挥我们公司和各单位政府机构、地铁建设相关部门的一个相对优势，确实做到“同心同力，同道同行”，联手 “共建联控”的工作平台，开启新的职能监督、联合审计的一个新模式。四是我们把廉洁文化建设当做一个长期的工作，不仅要大力宣扬我们的企业文化，还要它在我们的地铁相关部门发挥作用，将地铁优质文化纳入文化地铁总体方案进行系统规划，要对新员工极力宣扬公司的企业文化，共同学习、共同进步，形成一个良好的地铁建设工作氛围，让企业文化成为新的载体，打造系列廉洁文化主题车站的主题列车，实现与廉洁城市建设的良性互动。坚持推动法制建设，依法治企，做到廉洁国企建设。在全面依法治国的宏观背景下，深圳地铁善于运用法治思维和法治方式深化改革、推动发展。企业治理架构、体制问题，那么企业员工要做到规范自己的行为，让文明成为企业的口号，员工行为也进行评比，甚至让员工队伍进入到法制化的道路上来。企业党组织和纪检组织要切实担当起全面从严治党的主体责任和监督责任，旗帜鲜明反对腐败、持之以恒整治四风。地铁国企的领导人员，要带头执行党风廉政责任制，管好自己、带好队伍，自觉接受监督，保持国有企业应有的良好形象。
（四）地铁集团加强和完善监督机制建设，建立科学的决策体系
面对改革，我们过去的金字塔式的集权决策方式就要发生改变了，要让两个文明的决策方式为一主线，即层次分明和职责分明。进一步提高决策的透明度，建立民主、科学的监督体制，做到各级公司领导、各分支机构、子公司及职员明确各自的权利义务，明确各自的职责，并使他们参与决策。其次要征求广大职工对各分支机构、子公司负责人的选拔、任免、考核、奖惩等意见。做到明确国企总公司,各分支机构、子公司的决策的三个层次。
目前深圳地铁全面深化“1+3”管理架构改革，真正构筑适应市场化的集团战略管控模式。管理架构改革重点集中在三个方面：一是加强“顶层设计”，建立健全与集团“四位一体”发展战略相匹配的治理结构。在发展方向上地铁集团始终是建立在建设、运营、物业开发上，从而达到建立健全模拟法人运作的决策层面，以及一些相关的管理层面，以市场经济为主导，以公司顶层设计为基础，联系强化业务板块，做到运作自如，结构上有效进行合理治理。二是清楚明白各大业务板块的熟悉程度，管理者是否清楚明白权与责的问题，要搞清这些问题，就要做好管理体系层级之间的优化。要以集团安全监管中心为例，这同时也是地铁集团监管体制方面的一个重要举措，不仅是从集团层面出发，提出以全面提升的安全管控能力和应急组织指挥能力为主线，建设集团层面的安全管理与应急管理体系，对地铁建设工程、运营与物业要全面进行监督并做到管理，要明确三期工程的安全、质量、文明施工管理水平的目标，做好建设工程安全质量目标和运营安全目标。三是加强各项制度建设，提高集团运作效率。集团总部、客运总部和相关管理单位分别要结合实际情况，重新塑理各项运营业务流程，重新梳理规章制度，确保各项制度体系完备，相对应的措施落实就位，形成从上到下——流转顺畅，权责明确的管理制度体系，切实管控着堵塞管理的漏洞，防止管理落实真空。四是结合企业的一些冗员情况，我们要合理处理和安置他们，因为合理的处理和安置冗员得到解决了，对企业改革有一部分的推动作用，与我们相关机制协调一致。目前我们国家相对来说，在深灰保障制度不够完善和健全的情况下，很多职工下岗后极其容易受到“温饱”问题的困扰，一旦他们的几天行动能力达到一个程度，并且很大的时候，就会使这种讨价还价的集团成为改革的拦路虎。所以我们要妥善解决这部分职工的生活问题及再就业问题,不然很大可能造成其他更大动荡，阻碍进一步改革。
（五）进一步推进政企分离，建立现代企业制度
很多事实实例表明，我们国家的改革不够理想的责任并不是在企业的内部，主要在于政府方面，就以前政企不分的问题来说，就一直成为了改革前进的绊脚石。现在计划经济体制的缺点相对比较多，突出问题主要还是政企不分。要确实做到这一点，我们一是要转变政府职能，而是要对企业制度进行整合整理，形成一个具有划时代的国企企业制度。之前的国有企业制度有很多缺点，有些已不能适应市场经济的相关规则了，虽然政府对国有企业制度也进行了很多的改革，譬如减税让利、扩权放利、承包经营等等，但是这些改革没有在根本上解决掉国企走向市场的基本问题，比如政企不分、所有经营权事实上不清、职能相对错位、企业也不能成为真正的独立法人主体等，最终造成影响到了国有资产的增值和保值问题，严重的造成大量地流失。
地铁集团为了做好全面深化产权制度改革，积极发展混合所有制经济。它通过创建“地铁+物业”模式，有效解决了地铁政策性亏损和可持续发展的模式问题，具备了向市场化转型的基础。但是，由于地铁行业的的市场化成熟度相对较低，做好一些机制、体制上的资源配置还有很大程度上需要依赖于产权制度改革。据了解，公司的解决方案是：根据全方位的统筹和协调，做到方案的实施具有强有力的可靠性组织体系，采取了以“地铁+物业”这种灵活性的转变机制，来进行统筹协调，和我们现在的混合所有制经济相结合，协力做到相互有效制衡，做到使我们的组织权职明晰，架构精简；同时结合人力资源配置改革，实现内外环境双升级的完美结合。要实现这些改革它的举措包括了：一方面我们要在利用PPP、BOT等特定的混合所有制经济方式霞来建设运营部分新线；另一方面结合我们国家混合制所有制经济，推动建设我们地铁的上盖物业，创造更大的资源和空间的开发；三是设立混合所有制产业基金，把他们用来进行资本的一个运作，合理利用；四是转变下属企业经营机制，比如深圳通及市政院的一些下属产业，我们要相互结合利用，尽量做到一个转变；五是搞好员工相关激励和约束的机制，譬如员工持股等方式，进行充分利用资源；六是设置科学的治理结构和管理结构，特别是当前的混合所有制经济体的公司。
五、结束语
做好地铁集团企业内部改革，是我们紧跟国企改革热潮重要的一部分，同时也是国企经营部的很关键的一部分，不仅可以是地铁集团做到面向健康、可持续发展，而且还可以提高我们企业的各项综合管理能力，提高竞争力，最终实现我们地铁集团的目标。推动体制改革都是在党中央的工作部署之下，紧紧围绕改革热潮而进行的，我们紧随步划积极参与其中，要让我们的国有资产起到作用，对得起我们纳税的劳动人民，也使我们地铁能够在多元化的社会主义市场之下发挥更强、更大的作用。虽然当前我国国有企业还存在一些问题，我们要去进行总结和提出相应的决策、对策，着实解决去改革中存在的问题，实现地铁国有企业良好发展，应该继续深化地铁国有企业的改革，完善现代企业制度，落实科学发展观，进一步改变企业的经营管理，做一个能够适应现代化企业的标杆，为国企树立一个可持续发展的企业形象，真正担当起国有企业的模范作用。
六、参考文献
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2. 国有企业管理上目前存在的突出问题 《中国糖酒网》 2011.4.28
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7.“关于全面深化城区国有、集体企业改革的思考与对策”，《晋城在线》，2015.7.9
8.“地方国有企业改革发展若干问题聚焦”，《中国江苏网》，2015.6.1.
9. “我国国有企业改革中的问题及对策”，《东方财富网》。2014.11.27
第三篇: 电大工商管理本科毕业论文
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中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点专科
________工商管理_________专业毕业设计( 论文)
广东广播电视大学
毕业论文
题 目：：中山大洋制造工厂班长绩效考核现状及对策研究
姓 名： 肖鸿飞
专 业： 工商管理
入 学 时 间： 2010年（秋）
指导教师及职称： 杨富云
所 在 电 大： 中山市广播电视大学
2012 年 11 月 10 日
目 录
一、制造工厂运营慨况……………………………………………………………………………1
（一）制造工厂的组织结构……………………………………………………………………1
（二）绩效考核对班长的作用…………………………………………………………………3
（三）制造工厂绩效考核管理制度……………………………………………………………3二、中山大洋制造工厂班长绩效考核存在的问题……………………………………………3
（一）绩效考核的标准设计不合理…………………………………………………………3
（二）绩效标准选取不合理……………………………… …………………………4
（三）绩效考核指标权重分配不合理 …………………………………………………………5
（四）制造工厂不能完成基本的生产目标 ……………………………………………………5
（五）沟通反馈不合理 …………………………………………………………………………6
三、中山大洋制造工厂班长绩效考核成效不显著的原因……………………………………6
（一）KPI考核的方式定位不清晰…………………………………………………………6
（二）班长绩效考核关系不合理……………………………………………………7
四、中山大洋制造工厂班长绩效考核对策调整………………………………………………8
（一）制定科学的绩效考核指标………………………………………………………………8
（二）进一步优化薪酬体系……………………………………………………………………10
（三）制造工厂能完成基本的生产目标………………………………………………………11
（四）沟通反馈改善……………………………………………………………………11
（五）加强企业文化建设…………………………… ………………………………………11
参考文献 ………………………………………… ………………………………………12
内 容 摘 要
在地广人多，劳动力最为充足的中国，劳动力密集型产品不能做，在全球还有那个地区可以生产呢？但是，“制造回流”给我们回答却是：问题的关键不在这里，而在于成本控制的能力。国内制造企业成本的构成，从表面上看，属于人工、原材料，实际更多的是来自于因缺乏科学管理所造成的损失、浪费。
在这种背景下，对电机制造企业来说，把提升企业管理水平视为加强企业竞争优势的有效手段，是刻不容缓的。随着产业环境的急剧变化，这种需求日益迫切。
针对中山大洋制造工厂怎样提升班长的管理能力？改善班长的KPI考核指标及薪酬结构、提升他们的组织管理能力，使其成为一个卓越的领导者，不仅是每位班组长的最高追求，也是制造企业对基层管理者的最高要求。
关键词： KPI考核指标 绩效考核 薪酬体系
中山大洋制造工厂班长绩效考核现状及对策研究
一、制造工厂运营概况
中山大洋电机有限公司是1994年创立，于2006年6月23变更成立中山市大洋电机公司.注册资金4.7亿元，占地面积900多万平方米，现有员工近万人；其中，技术管理人员800多名，生产工人近8000人。下属机构有：大洋电机（香港）有限公司、湖北惠洋电器制造有限公司、常州惠洋电器制造有限公司、北京新动力有限公司和武汉惠洋电器制造有限公司，具有年生产各种微特电机5000万台的能力，其中50%以上的产品出口到世界上包括巴西、美国、德国、新加坡在内的50多个国家和地区。公司的产品广泛用于家电、汽车、摩托车、电机机车、面包机、自动控制等行业。
中山大洋电机制造工厂成立时的2条装配线，初期时装备不仅质量差、技术落后，而且数量也较少，有时为了保证产品交期，采取换人不停机的两班倒生产方式。初期时公司规模小，流程简单、团队凝聚力强，员工多半是70年末80年代初代农民工，执行力强，责任意识强烈，所以虽然设备一般，但他们克服重重困难，保障了产品质量。经过十多年的发展，当时的几条装配线现在已成为设备先进，作业自动化程度较高，规模较大的制造中心，能生产包括水泵电机、干洗电机在内的上百种不同型号、不同规格的产品。
（一）制造工厂的组织结构
随着规模的扩大，当时只有上百位员工、几个跟生产相关部门的大洋电机公司现在发展为一家拥多家全资子公司的上市企业，员工有上万人，部门有包括配套一厂、配套二厂、配套三厂、配套四厂、配套五厂、配套六厂、配套七厂、铁壳工厂、塑封工厂、EV工厂、制造工厂、销售部、采购部、设备管理部、质量管理部、计划管理部、技术管理部等在内的几十个部门。员工年龄结构有上世纪70年代的、80年代的、90年代的，跨度大，且员工中女工比率较创业阶段减少了很多。
1.行政组织结构
跟大洋电机制造工厂有业务往来的内部组织有销售部、采购部、计划管理部、设备管理部、物流配送部、行政部、配套一厂，配套四厂、配套三厂，DM事业部的压铸车间等十几个部门。
在行政级别上，每个部门与制造工厂都是相同级别，也就是说制造工厂没有权限去要求相关配套单位在规定时间内提供相应的零部件，但所有部门都是为销售服务，制造未达到相应的产能时销售会考核相应的配套工厂。
2011年10月25日。质量管理部装配检验组一位员工打电话请假，在班长未批准的情况下，早退、私自下班，导致制造工厂干衣机生产线班长投诉；下午13:00分车间开工后，由于此检验员未过来上班，导致制造工厂干衣机生产线无法正常开工，影响装配线的正常生产。由于生产线没有权限来考核该FQC，最后由制造工厂厂长与质量管理部领导进行沟通，质量管理部才对该FQC进行的考核。
组织庞大了，在带来制度规范、分工明确的优点的同时也带来了程序繁琐、机构臃肿的弊病。虽然各配套单位都是为生产服务的，但由于是不同部门间的联络，增加了沟通带来的时滞，影响了制造工厂的生产。来自制造中心部长级月度例会的数据显示，在所有影响订单结单的因素中，部门间的管理所占的比率为10.25%。
2.员工组成结构
公司刚成立处在创业阶段时，中国的劳工大环境正处于打工热，中部及北方的劳动力大量涌往广东及沿海开放城市，那时在员工招聘中，公司处于买方市场，对入职员工有一定的要求，并且前来求职的女工不在少数，均衡了员工中男女比率。
现在多数家庭富裕了，有一定的经济基础。有些90后的员工，在岗位上工作一段时间，感觉工作单调、乏味、缺乏新鲜感，工作不顺心时会采取自离的方式辞工，这给生产车间的人员管理带来很大的的麻烦，使他们在如何做好员工流失方面费劲脑汁。制造工厂员工年龄层次所占的比率见图1-1（80年及以前的占12%，80后占37%，90后占51%）
图1-1 员工年龄比率图
80年及以前的员工，对待工作责任心强、能认真负责的完成好工作；80后的员工，接受能力强、能快速适应环境，敢于挑战，但相对与80年及以前的员工而言，他们稳定性略差些；90后的员工追求时尚、乐于尝鲜、缺乏稳定性，大局观欠缺。
（二）绩效考核对班长的作用
班组是企业的一级行政单位，是企业及生产系统的细胞，是企业管理的基础。同时，班长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班长在制造企业中的角色定位和综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利实施，因此班长的责任和角色至关重要。
班组的基本任务：在保证安全的前题下，就是以尽可能少的投入，取得可能多的产出，即取得最佳经济效果。班组是以产品为对象组成的，有以相同工序为对象组成的，也有以流水生产线或某一段工序为对象组成的。班组具有场地，设备，工装，人员，工艺文件，材料或半成品等资源和手段，主要任务是生产产品或劳务服务。为了搞好生产和服务，班组也比必须进行必要的班组管理，因而班组生产及管理的好坏，直接关系到企业能否完成生产任务和获得良好的经济效益。
对班长进行绩效考核是为了班长综合能力达到一定程度的时候，通过公司内部招聘应聘公司更高层的管理职位，或直接被公司任命为其它管理岗位，为公司的发展储备和培养人才，也是为了规范班长工作职责，晋升，薪资，考评和培训。
（三）制造工厂绩效考核管理制度
做为工厂来说，制定绩效考核的目的是提升班长的执行力，增强员工的凝聚力，让工厂的团队按时完成公司给定的目标，形成公司特有的文化，好的绩效考核能起到良性的作用，不好的绩效考核会对提升班长的执行力，增强员工的凝聚力起到消弱作用。
改善前对班长有绩效在制造中心，但没有明确清晰的考核指标。详见表1-2
表1-2 班长绩效考核指标
二、中山大洋制造工厂班长绩效考核存在的问题
在现行的班长绩效考核体系中，有些未结订单属于相关配套单位物料不齐造成的，但在考核制造工厂的班长时，均纳入该班长的考核指标。考核标准的设计和定位不清晰。给绩效考核的执行带来了很大的问题。
（一）绩效考核的标准设计不合理
对班长考核的员工流失率，由于超过半数的人员是90后，他们的组织纪律性差，喜欢追求新鲜、时尚，对重复性的工作难以接受，并且由于工厂制度的制约，然他们对晋升、加薪等现实问题难以解决，所以流失率较高；另外，在企业文化建设方面，缺乏凝聚力，欠缺的团结、互助因素让人员来了又走、走了又来，是人才发展途径由较先进的“留人——育人——招人”的模式退化为落后的“招人——留人——流人——再招人”的方式，没有把握好新时期员工的需求（特别是心理需求），来自人力资源部的业务数据显示，离职率最高的年龄阶段是18~25岁。在员工流失率上沿用以前的考核指标，是其设计上的不合理。
对班长的考核产品一次合格率，制造工厂物料来源分两大块：内部供应和外部采购。在库存物料管理上，物流配送部制定的《物料管理制度》对全体大洋股份成员公司都有效，它对收料时间做了说明：预收48小时及以内的物料。另外，由于结单原则是先单先结，计划管理部负责调整生产计划，但每个配套单位都有自己的计划排产人员，由于主计划的执行受包括采购、供应链、设备等因素的影响，差不多每隔3天都会有些主计划做调整，主计划的调整，给相应配套厂的生产带来影响，使配套厂的生产安排发生混乱，有时急需的的物料没有库存，20天后执行的计划物料却准备充足。这样，配套单位有时为了抓紧结单，会在牺牲质量的前提下赶工生产，这样，送到制造工厂的物料就会出现不良品，影响一次合格率。
例如在2011年XX月，制造工厂引风机线在全月的生产过程中，配套四厂生产的端盖来料有4次不良，一次是该线员工挑选使用，由于挑选过程占用了时间，并且增加了劳动量，当天正好遇上5S现场检查，因端盖在生产线线头进行挑选，多放置的周转框影响了5S评分，使当天的5S评分在整个制造工厂中是最低的；另外由于挑选使用占用了人力，降低了生产效率，使该线的准时结单率和成品一次合格率都降低了很多。另外一次是退回配套四厂，影响了计划完成率；有一次是配套四厂过来的人员现场检验，由于检验人员只有1人，检验的速度赶不上装配的速度，严重影响装配的生产效率。
（二）绩效标准选取不合理
对班长的考核在指标的选取如工资系数评定、车间平均工资，员工精神面貌等方面选取是极为不合理的。这些考核指标没有可量化的数据，带有很大的随意性。那些平时不擅长处理人际关系但在生产任务上产量做的高、质量作的好的生产线班长与人际关系处理良好，与那些跟主管班长绩效考核的领导关系处理良好、但工作质量欠佳的班长，在薪资上没有差别，可能生产工作没有做好的班长但人际关系处理良好的班长比不注重人际关系的班长的工资还要高，严重挫伤了班长的工作积极性。带来的负面影响是很多班长不再注重工作质量，为了能拿到高薪，花大力气与领导处理关系了。
依据制造中心平均的工资水平给定班长的工资，对部分工作不用心，但在与领导处理关系较好的班长来说，是比较合理的，但对工作用心、全身心的工作的班长来说（制造中心有少数班长在本公司已经工作了10年以上），不仅挫伤了其工作积极性，而且影响到对员工的工作安排上。
例如：制造工厂干衣机A生产线的班长，在制造公司工作10多年了，生产现场管理水平较高，日均产能在3000件并且产品合格率为95％，但不善于跟核算工资的主管拉关系，每月的工资在3300元左右，该班长对此一直心有怨言；干衣机B生产线的班长恰恰相反工作时间2年，生产现场管理水平一般，日均产能在2500件并且产品合格率是93％，无论是生产现场的管控还是产品质量的把关、生产数量的规模，都比01线差很多，但该班长善与跟车间主管处理关系，所以在月底计算工资时每个月在3300左右。
（三）绩效考核指标权重分配不合理
通过表1-2可以看到，对制造企业来说最为重要的考核指标——产量，它在班长绩效考核体系中所占的权重仅仅为6%，权重设置极为不合理，严重挫伤了班长的生产积极性。导致部分班长不关注本班线的生产量，使制造工厂全体员工平均工资下滑。
对班长的考核现场管控上，干衣机生产线5S做的好与坏不能简单的用每月3次的全厂抽查结果来评判，并且班长的绩效考核中它所占的比率也极为不合理。在日常生产中，每个生产班组可根据生产产品的型号来与其他设备适合的班组换生产线用，而在换线的过程中，有时与遇到5S检查，这时的检验结果很显然是不好的。如2011年9月XX日，制造工厂干衣机生产线准备生产干衣机电机，但它的生产线设备不适合生产该种产品，该班长与车库门生产线协调，使用车库门生产线的设备生产，由于换线，线的物料（如机壳、定子）堆积在车库门生产线的线头，现场混乱。在换线的过程中，正好遇到制造中心全厂5S检查，干衣机生产线在本次检查中，该项考评最差。8%的权重让该线班长在本月工资结算中少了约130多元。
（四）制造工厂不能完成基本的生产目标
现有的班长绩效考核指标中，有些标准设置的较高，不仅是现阶段装配工厂无法完成，甚至于后期工厂设备升级、技术改造后也无法完成的。他们可以设置，但仅仅只能作为参考。问题是那些指标就出现在今天的班长KPI绩效考核指标上，每月参与班长绩效考评，设定的很不合理。
装配工厂在产量目标达成上，以2012年XX月为例。当月设定产能是52万台，设定人员为234人，前提是所有配套物料供应到位且质量合格。在本月的实际生产过程中，月初员工人数有205人，月末员工人数为224人，中途老员工离职的有60人，入职新员工有79人；外部供应商送来的机壳，因色差（机壳外观颜色对比）、技术尺寸等因素不良的占总来料的81%，内部因相关配套工厂物料不齐套导致的停线45小时（本月预算工作时间为1872小时【工作时间计算方法为：8h天*26天＊9条生产线】）；另外配套三厂因数控操作工人员缺少，为了赶交期放宽尺寸加工出来的端盖，在装配过程中发现不合格，最后返工的产品有2370多件；配套四厂来料支架来料发生混料情况，最后挑选使用，降低装配生产效率;质量管理部的员工，有两条线的FQC，在自己工作的生产线当天产量未完成加班时提前下班，影响近3000件的成品扫描。最终月度总结时，实际完成数量为45万台，月度产量目标达成率86.54%，未达到制造中心管理部设定的目标达成率95%。
（五）沟通反馈不合理
在制造过程中，很多生产异常的信息都是由生产班组发现的，生产班组在发现异常后会立即上报班车间主管，车间主管会根据异常情况的重要程度，选择向制造工厂厂长汇报。但向厂长汇报的情况，多数情况下没有得厂长的及时解决，大多是该异常已经处理完了后厂长才开始着手解决。沟通渠道是：员工→班长→车间主管→厂长→更上级领导；反馈的渠道主要是：车间主管→班长。反馈在厂长一级的时候就已经出现问题了，没有合理的沟通反馈渠道，给生产班长的工作带来了很多的麻烦，也让他们对绩效考核的指标感觉难以执行。
三、中山大洋制造工厂班长绩效考核成效不显著的原因
绩效考核制定的目的就是为了促使相关单位准时完成计划，但在实际工作中，绩效考核没有现实出它应有的作用，成效不显著。分析其原因，有以下及方面：考核指标未结合实际情况、KPI考核的方式定为不清晰以及考核的关系不合理。
（一）KPI考核的方式定位不清析
在班长KPI考核指标中，准时结单率、三日结单率、人员流失率、员工培训时间等指标都融合到KPI绩效考核中了，并且设定了相对来说较为严格的标准，但实际工作中，这些指标涉及的责任单位较多，而且协调起来难度较大。
准时结单率要求是75%（该要求是计划管理部根据历史销售情况预测制定的），实际工作中，做的最好的生产线准时结单率能做到70%，该线2年以上的老员工占全体员工的40%，上世纪九十年代及以前出生的员工占全体员工人数的75%，约3成的员工是多能工（多能工：能在多个关键岗位工作的员工），80%的员工是大学学历，接受过正规的大学教育；做的最差的生产线准时结单率为0%，一天5个订单，没有一个是按时结单的，这条线的特点是90后充主力，就一个FQC是女性，其它的都是男性。制造中心管理部制定的准时结单率在最好的生产线都不能做到达标，在其它的生产线就更不用说了，该项考核指标设定分值过高，与实际生产情况不符，让很多生产线都感叹“变化再快也赶不上计划设定”，设定的标注不仅起不到预期的考核目的，而且严重挫伤了员工的生产积极性。
三日结单率是指在三个连续工作日内生产订单的完成数占生产订单总数的百分比，计划管理部设定该考核指标的目标值为95%，计划管理部设定时是预计定子无不良品，转子配件供应准时。在实际工作中，2011年xx月的一组统计数据可以说明：
表3-1 三日结单率数据分析表
*数据来源于公司QIS系统自动生产的生产日报表。
说明：有可能多个二级问题共一个一级问题来源点。如二级问题补料不及时，它对应的一级问题有采购不到位和机壳欠料；在另一个条件下，机壳欠料这个二级问题有两个一级问题来源点：配套一厂欠料和采购欠料。
从表3-1不难看出，在三日结单率这个考核指标面前，真正属于制造工厂装配车间的因素———管理不到位和装配问题，它们在影响三日结单率的主要问题中所占的比率仅为23.33%，而三日结单率的考核对象只为制造工厂一个单位，由此不难看出考核指标的设计与实际工作情况不相符合的事实。
(二) 班长绩效考核关系不合理
从表3-1可以看出，属于配套一厂和采购部的机壳欠料问题，到装配环节后都成为影响三日结单率的因素，本应该在制造链的上游环节就开始考核的，但一直未考核，等到装配成品时发现问题了，才开始考核，考核的对象由制造链上游的配套一厂（或采购部）转嫁到制造工厂，责任由制造工厂承担，这点显示出绩效考核指标涉及关系的不合理。
考核时只看事物的表象，对内部深层次的问题没有去分析，给制造工厂带来很大的问题：每个月被考核的金额都是由员工承担，均摊下去后员工的工作少了，人员流失率增加，给班长的而人员管理、现场5S管理、提升生产效益等系列问题带来了潜在的影响。这种不合理的方式亟待改变。
KPI绩效考核关系定为不清晰是考核难以有效实行下去的另一个主要因素。在班组长绩效考核中，有些不属于班长职责范围内的工作，如追欠料、跟进物料的进度来保证电机的交货时间，对生产物料齐套（齐套：配套物料对应齐全）的核查，防止在生产过程中出现缺少某种物料，虽然是跟成品电机组装密切相关，但有专职人员——计划跟单员、车间周转仓物料员在跟进。一旦出现欠料影响生产，与班长密切相关的一个指标——准时结单率，就难以完成，直接的影响到了班长的KPI考核，所以在KPI绩效考核关系定位中，有些不属于班长做的事情，为了不影响自己的工作，或者说为了不让自己被考核，他们必须去做。这样的考核关系，责任单位、责任人都有了，并且有专职的人员在跟进，但班长也会被考核。说明KPI绩效考核的定位存在问题。
四、中山大洋制造工厂班长绩效考核对策调整
经过对实际情况的分析，总结出改善当前班长绩效考核不合理的对策，主要在考核指标设定上、薪酬方面、工作中的沟通与反馈上三个方面进行优化。
（一） 制定科学的绩效考核指标
现有的班长绩效考核制度中，考核的指标有订单准时达成率、产量目标达成、产品一次合格率等，根据在整个制造过程中的比重，将他们的系数基础系数都设为1.0，可根据各位班长在日常工作中的表现及生产状况调节他们的系数。每个系数都对应的一定的工资标准。具体内容详见表3-2
表3-2 班长考核一览表
说明：1.人员流失率的定义：当月员工累计流失人数与当月累计在职总人数的比率，计算公式为【员工流失率=当月员工流失人数累计在职总人数*100%】，系数计算规则为：当月人员流失率为零，则系数为1.3，当月人员流失率低于目标值5%系数为1.1，当月人员流失率大于目标值5%系数为1.0，以后每低于1个百分点，系数下降0.2；
2. 产量目标达成的定义：实际完成产量与目标产量的比率（说明：以系统完成的要求时间结合文件要求装配推后时间（3天），定子推后2天为准，其他工序系统自动完成），计算公式为【产能目标达成率=实际产量目标产量】，系数设定为1.0，现阶段考核方案由计划管理部拟定，无标准化的考核制度；
3. 生产订单准时达成率的定义：各生产工序按期结单的订单个数与计划下达订单个数的比率（说明已系数要求完成的时间（2天）为准，其他工序由系统自动生成），计算公式【生产订单准时结单率=（按期结单的订单个数计划下达订单个数）X100%】，考核系数结合日常生产实际达成值设定为0.85，规定每超过1个百分点，考核系数上调0.15；
4. 产品一次合格率的定义：检验合格总数与生产总数的比率，计算公式为【一次合格率=一次检验合格总数生产总数】，系数设定为0.98，现阶段考核方案由质量管理部拟定，无标准化的考核制度。
5. 员工互检率，它有两套定义，在定子和装配车间，它指当月参与自检互捡人数与当月在职总人数的比率，在配套工厂，它则为下线率，它的计算方法为【自检互捡率=参与互检人数÷班组在本月累计在职总人数x100%】，系数设定为1，考核方案由质量管理部制定，暂时没有标准化的考核制度；
6.5S管理得分，定义：各级管理人员现场5S检查的综合评分之和（说明：按公司的5S管理制度：每月主管级5S检查占总评分总分10%,厂长级检查占10%，副总检查评分占40%，公司级检查占40%），计算方法：【5S得分=主管级检查评分x10%+厂长级检查评分x10%+副总级检查评分x40%+公司级检查评分x40%】，当月5S得分目标分值85分=当月5S系数，设定系数1，由制造中心管理部进行考评；
7. 5S自查自纠执行的定义为: 按公司5S管理制度班组长每天对本班组进行两次5S自查自纠, 计算方法【2-4次未检查5S工资降150，5次以上没有检查5S该项工资为零】，包括系数和考核方法，都是由制造中心管理部拟定，拟定的依据是制造中心管理部每周随机两次检查的结果。
8. 效益系数是根据公司当月利润和销售收入及人均产值由财务给出效益系数，公司领导审批生效，该项考核指标由会计管理部进行计算，制造公司直接使用数据，它的系数设定值为1.3，由制造中心管理部统筹考核。
由于标准的制定，班长在绩效考核时工资不再是由主管随意拟定。促进了班长的工作积极性。
例如：该月目标值为8万件，月产量8.5万件的生产线、产品一次合格率95％、且人员流失率2％的班组, 生产订单准时达成率95％,员工互检率80％, 5S管理得分80分，5s自查自纠有2次未检查。
在改善前，班长的工资=平均工资（1800元）*主管评定的系数（1.2）+人员管理（300元）+现场5s（300元）+产量工资（800元）=3560元；
改善后，该班长的工资资=人员流失率（300元*1.1）+产量目标达成率（1000*【8.58】）+生产订单准时达成率（800元*ＳＡＰ数据95％）+产品一次合格率（800元*qis数据95％）+员工互检率（600元*qis数据80％）+5S管理得分（180元*8085）+5S自查自纠执行（150元）+效益系数（300元*公司效益数据1.0）=4011元。那些人员流失率高、产量低、产品质量差的班组，生产订单准备达成率低的班组，其管理人员的工资就会相应的降低。这样，用制度来管理而不是有人来管理的方案，不仅是班长享受到了更好的待遇，制造中心的产能、质量都上升了一个层次。
（二）进一步优化薪酬体系
有恒产者有恒心。在企业工作的人，离开了工作岗位，公司就不再向其给付薪酬。很多员工在企业工作大半辈子，等年龄大了企业就不在雇用了，这不仅让老员工伤心，更让新同事寒心。人始终是最重要的资源，那些对企业忠心的员工，公司不仅有责任、有义务让他们在工作时生活有所保障，也有义务让他们退休后，不能工作的时候生活也有所保障。
对新生代、素养相对较高的员工，应该有相应的薪酬制度来吸引他们。人总是希望能更好一点，我们在薪酬体系设计上，应该预料到那些综合素养很优秀的人员，对他们在政策上，薪酬上给与一定的照顾，创造一个能让他们扎根企业的薪酬环境。
公司每年都参与各大院校的校园招聘，每年也总能招到上百人，但毕业季节进入公司的大学生，到当年年底的时候，在职人数往往不到40%，应届毕业生的大量流失，我们企业是否应该反思。至少我们在薪酬上，可以做的更有吸引力些，尽可能多的留住一些优秀人才，为企业的长期发展夯实人才储备库。
在一线作业人员的薪酬设计上，计时工资和计件工资的框架设计很好，这样能区别对待不同岗位、不同内容工作的报酬。但在计件工资核算方面，工厂能否适度降低企业的盈利，让利润流向员工的部分多一些，这样，每位员工在得到相对高薪的时候，至少他在离职的时候会考虑下有没有其他的公司能给比现在公司更高的薪水，等于把该员工挽留住了。
对计时薪酬的改善，有4位离职后又返聘的人员应该能够说明一些问题。2010年度，制造中心生产某型号干衣机电机时，单价为0.95元台，在人员到齐设备运行稳定的前提下，生产线能达到2200台日的产能，当时生产该电机的产线，员工日工资能达到85元天；而在另外一个规模较小、员工不多的电机生产企业，生产同类型的电机，产量相同的情况下，那边的员工日均工资能到达98元天，所以当时员工辞职跳槽的较多。2011年底，制造中心领导综合物价消费水平和电机制造成本等因素后，决定将该型电机的单价提升值到1.03元台，再加上设备的升级，自动化程度较高，线体日均产能达到2800台，这时生产该型电机的员工日均收入在135元天，之前跳槽到到另一家企业的4位员工，看见薪资提升了，又返聘到制造工厂工作。
（三）制造工厂能完成基本的生产目标
表4-3 装配工厂改善前与改善后对比表
（四）沟通反馈改善
在后期的改善中，对制造过程做如下调整：在沟通方面，保持先前的渠道，即不越级汇报；在反馈方面，做到“不越级上报、但可以越级调解”----生产线发生生产异常情况，制造厂长了解情况后，可以在生产主管不知道的情况下快速解决问题。
（五）加强企业文化建设
文化建设，乃是企业建设最核心的部分。一个企业可以没有出色的产品、优秀的员工，但一定要有最为核心的企业文化。改善班组长绩效考核体系，在短时间能能够缓解基层管理者与企业所有者之间的矛盾，但永远无法调和。作为企业所有者（或者说企业核心管理者），如何实现与高层的精神共同体、与中层的荣誉共同体、与基层的利益共同体，是其必须考虑的问题。
通过对班长的绩效改善，班长的团队凝聚力明显提升，执行力也明显加强，这点从企业完成生产目标和班长的工作积极方面可以得到明显的体现。
在解决眼前班组长绩效考核的前题下，应该为长久的人员稳定打好基础。在企业文化建设上，以下方法可以选择：1.为增强员工归属感，在特殊的日子为员工举办活动；2.广开言路，让全体员工参与企业经营管理，畅所欲言，择其善者而从之；3.不定期选取员工代表参加公司高层会议，让员工也感受到企业的压力，这样对绩效考核的执行更加有利；4.选择合适的岗位让与员工轮岗工作，这样对沟通带来的负面影响会消除很多。
参考文献：
1.（美）德鲁克（Drucker·P·F）著.《卓有成效的管理者》.2002
2.赵成国.《做不可替代的中流砥柱》. 2012年（2）
3.(美)博西迪(Bossidy L.)《执行：如何完成任务的学问》. 机械工业出版社. 2007(03)
4. 陈永亮.《团队执行力》. 北京大学出版社. 2009(02)
5. 余世维.《打造高绩效团队》. 北京大学出版社.2009(03)
6.《大洋电机制造中心管理制度》.人力资源部 2006（06）
附件二： 中山市广播电视大学
毕业论文(毕业设计)学生诚信承诺保证书
本人郑重承诺：《 中山大洋制造工厂班长绩效考核现状及对策研究》毕业论文（毕业设计）的内容真实、可靠，系本人在 杨富云 指导教师的指导下，独立完成。如果存在弄虚作假、抄袭的情况，本人愿承担全部责任。
学生签名：肖鸿飞
2012年 11 月13 日
