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企业管理者必须要掌握的五大管理模型1
一、集团资金管理模式
目前对于集团化的企业资金管理模式主要有以下几种：
1.收支两条线模式
收支两条线模式是集团对成员单位实行收支控制，最大限度地集中和使用集团资金。集团根据各单位的预算向各单位拨付资金，进行支出控制;成员单位的收入账户定期归集到集团的资金账户，由集团进行收入控制。集团通过收支两条线的控制实现对整个集团的资金管理控制以及风险防范。与此同时，与该模式相对应的资金管理模式对预算管理的要求较高，企业缺乏相应的自主性，同时加大了集团总部的控制压力，不利于成员单位的自主经营。
2.内部结算中心模式
内部结算中心模式一般属于集团财务部，主要办理内部成员单位之间现金收付及往来结算，按照预算拨付各成员单位的货币资金，并实时监控货币资金的流向，从而加强了集团对成员单位财务运行状况的监督和掌握，但由于结算中心不是独立的机构，一般是集团财务的辅助机构，因此无法单独开立银行账户，与一般银行相比不仅账户管理功能不足，资金调剂能力有限。
3.内部银行模式
内部银行模式是一般银行的业务及职能转移到集团内部的资金管理当中，内部银行在外部银行开立结算账户，内部成员单位在内部银行开立相应的账户，内部银行主要处理成员企业的往来结算和集团内部资金调剂等职能。内部银行的建立一方面发挥了集团资金的集中优势，降低了资金成本，另一方面能及时掌握各成员单位之间的资金流向，并根据个单位情况进行相应的资金调剂。但同时，内部银行作为集团的内部资金管理机构行政干预度较大，金融功能以及资金的市场功能发挥有限。
4.财务公司模式
财务公司模式与上述三种管理模式明显不同，财务公司是经中国人民银行批准的，由中国银行业监督管理委员会进行日常监管的非银行金融机构，其主要功能是办理集团内部成员单位的金融业务，为成员单位提供专业的金融服务，以加强集团资金管理提高资金使用效率为目的的，市场化方式运作的非银行性经营机构。随着经济的不断发展，财务公司也在不断的由服务性机构向营利性机构转变，不仅为成员单位之间的日常结算和往来提供相应的金融服务，同时还不断为成员单位提供专业的金融服务，并逐步扩大经营领域向证券、票据、租赁、投资、担保等方向延伸，不断加强完善财务公司的金融功能及资金的市场功能。但由于财务公司的专业化程度角度对集团的管理结构以及财务公司的人员素质要求较高，一般适合成熟期集团化企业的资金管理。
二、资金管理的目标
无论是哪种资金管理模式，针对集团化企业资金管理的特点，集团化企业的资金管理实现的目标主要有以下几个方面：
1.集团资金流的及时有效监控及风险控制
集团化企业由于其较多的成员企业及较广的经营领域使得集团化企业的财务核算及资金管理相对复杂，集团总部需要通过有效的资金管理系统及时掌握各成员单位以及整个集团的资金收支和生产经营状况以便集团的统筹安排，有效的资金管理方式不仅能够为集团总部提供清晰的资金收支及运用情况，便于集团对各成员单位进行有效监控，同时还能及时发现企业经营过程中隐藏的风险，进行相应的控制和规避。
2.集团资金的集中有效利用，达到规模效应
集团化企业与一般的企业相比虽然整个的管理结构更加的复杂和庞大，但同时集团企业也具有相应的资金的集中优势，形成资金合力，不仅能够增强整个集团的资金实力，还能够提高集团的信用等级，提高整个集团对外部银行的议价能力，降低财务费用。同时集团还可以利用集中的资金进行投资理财业务，提高资金收益。因此集团资金的集中优势从开源和节流两个方面达到了规模效应。
3.及时有效的内部资金平衡，减少体外循环
集团化企业的资金集中优势不仅能达到规模效应，还能够根据成员单位企业的实际经营情况进行相应的资金余缺调剂，避免资金实力不均的成员单位存贷两高，造成资金的闲置以及财务费用的增高。同时由于资金在集团内部进行余缺调剂，大大节省了资金体外循环的时间，提高了集团资金的使用效率和效益。
4.有效的协同执行，集团战略的有效实施
有效的资金管理体系不仅能对集团的财务核算提供有效的依据，更能为企业的战略发展服务。有效的资金管理体系需要各成员单位之间以及各单位内部各部门之间进行密切的协同合作与执行，只有上行下效，及时沟通，协同合作才能够保证整个资金管理体系以至整个生产经营体系的顺畅运行。有效的资金管理体系不仅能反映各单位各部门的生产经营状况，为集团的战略实施提供评价考核的依据，同时还能够反映集团战略实行过程中各单位几个部门存在的问题，为集团战略规划的修订及制定提供依据。
三、加强企业资金管理的措施
1.加强信息化建设，实现信息的有效沟通
当今的社会，信息成为一种有效的社会资源，随着信息化技术的发展，信息化的应用也更加广泛，信息的有效传递和沟通也逐渐成为企业管理的重要内容。而信息的有效及时传达不仅需要有效的管理体系更需要信息化的支持。同样一个有效的资金管理体系更需要一套完善的信息系统为其提供相应的硬件支持，使相应的资金信息能够全面及时的传达到企业的管理层，为管理层的决策提供依据。尤其是集团化企业更应该加强信息化建设，以便使管理层能够高效快捷全面的掌握集团信息。首先，应建立整个集团的资金管理网络，统一集团的财务管理软件，规范相应的会计处理办法;其次，随着业务的不断发展对相应的资金管理及财务核算软件进行更新升级，并使其他的业务模块更好的兼容;再次，加强硬件设备的支持，对整个集团的信息化设备进行定期维护和检查，保证设备运行高效顺畅;最后，加强对相关人员的信息化设备的使用培训，使财务人员能更好更快的掌握最新的使用方法，提高工作效率。
2.加强企业的预算管理
集团对成员单位资金流的监控和评价通常以各成员的预算为依据，因此加强集团内部的资金预算尤其是强化企业集团的全面的资金管理，严格按照预算控制资金的流动，并根据预算的执行情况对各单位各部门的执行力度进行评价，不仅能够判断各单位的资金运行状态是否正常，同时还可以根据预算与实际的差距发现问题并进行改进。强化企业的全面预算管理，首先，根据企业的资金管理制度设定相应的资金管理权限，做到资金的有效管控;其次，成员单位定期提供各单位的预算报告并报各级主管审批，审批过后严格按预算执行，并定期对预算执行情况进行检查评价，监督执行;最后，集团根据各单位的预算及运行情况及时进行资金调度，满足生产经营需要。
3.加强企业的资金使用效率和效益
充分发挥集团的资金集中优势，提高资金的使用效率和使用效益，不仅能够节约资金的周转时间提高资金的周转率，而且能够降低资金的使用成本，甚至提高资金的收益。首先，充分利用集团的资金优势，统一集团资金，提高集团议价能力，降低融资成本;其次，合理安排集团资金调度，调剂余缺，减少资金在集团外循环，提高资金的使用效率，加快资金周转;最后，形成资金池，针对个别单位的实际情况进行特殊调整，最大限度发挥资金作用。
4.发挥企业资金管理体系的金融功能
企业资金管理体系不仅用来核算企业财务，还可以通过集团资金的统筹运用发挥其筹资及融资作用，尤其是随着金融市场的不断完善，各种投融资工具的产生，企业的资金管理除了传统的核算功能之外也不断向更新更深的方向发展，因此加强企业的资金管理不仅加强其核算功能还应该充分发挥其金融功能。首先，应该完善资金的管理架构，分设不同的部门对企业资金核算以及投融资等分别进行管理，并对总部负责;其次，充分利用集团企业的上下游及供应链优势进行资源整合，为上游提供专业的投融资服务促进集团资金能够保值增值;最后，加强资金管理人员的业务培训，金融市场以及各种投融资工具的学习，提高业务能力，做到游刃有余。
5.发挥企业资金的市场功能
企业集团的集中资金虽然为成员单位的结算和集团的资金调剂提供了方便，但并不意味着集团的资金就可以无偿占用，无期限占用。因此，加强集团化企业的资金管理还需要加强资金的市场功能。首先，应加强对成员单位的信贷管理，制定完善的信贷政策，根据成员单位的生产经营状况和信用状况决定对成员单位的贷款额度、期限及利息，到期进行结算，防止部分企业无偿占用，无限期占用集团资金;其次，按照银行的存贷款管理制度，制定合理的资金价格，对成员单位的存款及理财给予相应的收益，对贷款加收相应的罚息并加入观察名单。最后，规范各成员单位的资金有偿有序使用，树立成员单位资金使用的市场意识，加强市场化管理，不断做到与外部市场的有效接轨。
企业管理者必须要掌握的五大管理模型2
摘要：市场经济的不断深入极大地改变了经济环境，企业亦由此逐渐转变了自身经济效益的增长方式。基于这一新形势，企业应采取何种措施加强资金的管理与控制工作成为其生存与发展的关键。本文以电网企业为例，对其在新形势下资金管理与控制存在的问题进行分析，通过引入“三集五大”体系，明确其问题的应对原则，进而提出加强资金管理与控制的具体对策。
关键词：电网企业;三集五大;资金管理与控制
资金管理是对资金的来源与使用进行计划、控制、监督与考核等各项工作的总称，是企业财务管理的一部分。随着电力体制的不断深入，电网企业针对资金活动提出并发展了一系列监督与管理政策、制度及方法，并且取得了一定的成果。外部市场环境的巨大改变及电网企业自身的飞速发展突出了当前资金管理体系中存在的问题与缺陷，在一定程度上对企业资金管理效率与效益的提升产生了制约，因此，企业开始对其资金管理工作提出更高的要求，资金管理与控制的加强成为了电网企业所必须面临的现实与重要课题之一。
1 当前企业资金管理与控制存在的问题
1.1预算制度形同虚设
现行的电网企业尚未建立起完善的预算管理机制，其资金的筹集与运用欠缺科学论证与正确判定，在企业的具体经营过程中，实际资金需求量为多少、资金投入方向与投资方式如何、预期收益多高，资金的功能能否得到充分发挥，怎样管理与控制资金的使用及其使用过程等一系列问题目前尚欠缺一套全面且有效的措施与机制来作具体分析，很多时候企业都是紧紧依靠感觉与经验进行控制与决策，使得其内部的大量资金在项目执行过程中出现了投入高、效益低、投资分散、规模有限等局面，大量资金遭到闲置或浪费，使预算机制形同虚设。
1.2资金调控方法不成熟
现阶段，电网企业在进行财务管理之时遵循“收支两条线”原则，并且在资金存量的控制、银行账户的集中以及资金调度的加强等方面取得了较为显著的效果。目前，电网企业收入与支出的整体规划依旧不足，其最佳现金持有量的明确标准仍需要进行科学的制定，“高存高贷”现象明显，内部资金调剂力度有待加强。不仅如此，电网企业主要将资金用在了内部的投资上，工程建设领域支出较多。有时以安全生产为前提，企业会过度地遵循重质量而轻经济成本效益的原则，这在无形之中对企业自身的资金管控成本予以提高，使资金的整体运作效率得到降低。
1.3收支监管体系有待规范
很多电网企业在进行划款之时多以网上实施划款方式为主，但是，仍有少数企业存在着“走收”与“坐支”的状况，更为严重的，个别企业还会出现少数收入不走收入账的现象，这就造成了账外资金的循环与电费资金的沉淀。除此之外，目前电网企业在面临“大客户”能源资金预收现象之时所采取的处理方式为各级分管公司自行管理，这容易造成人为调控达标与借机牟利等现象的出现。由于预算管理是资金支出的主要实现方式，健全制度保障欠缺，得力人员安排欠妥，这些因素都会导致电网企业在收支监管过程中因其存量与流量的巨大而增加其实现难度。
1.4资金回流同质性严重
电网企业一般有着比较统一的经营与管理模式，其每月的收支时间大体一致，其中，月初与月末为波峰状态，而月中则为波谷状态，资金流动的同质性较为明显。这样一来，电网企业的款项资金流入会受到很大影响，其催收环节容易出现问题。此外，资金回流的实效性会对其精细化管理产生直接影响，容易对资金持有量及资金支出使用等多个环节产生制约，资金的回流管控工作有待加强。
2“三集五大”体系下的问题应对原则
在集团化运作、节约化发展、精细化管理以及标准化建设等多项要求下，“三集五大”体系建设得以提出，它是对人、财、物进行集约化管理，通过大规划、大建设、大运行、大检修以及大营销体系的构建转变企业的发展方式。一方面，“三集五大”是针对核心资源而进行的集约化管理，另一方面，它又是对企业核心业务的统筹，目的在于对企业核心业务的纵向贯通与横向协同予以实现。“三集五大”体系建设的提出为电网企业解决上述资金管理与控制问题制定了如下原则。
2.1微观经济效益原则
所谓微观经济效益，指的是企业内部的经济效益，亦即在“三集五大”体系建设指导下，通过在企业内部开展财务管理工作来将其经济效益予以提升。企业财务管理工作的开展主要通过资金预算与资金使用两个过程对其经济效益产生影响。在企业的财务管理工作中，资金预算要与实际情况相结合，对持续改进方针予以体现。在资金使用过程中，要加强管控力度，尽量避免出现超出预算费用的现象。电网企业财务部门需要最大限度地将人力与物力两项资源集中于资金的预算与使用过程中，对科学预算及有效监管予以保证，积极推动企业财务管理集约化管理目标的实现。
2.2宏观经济效益原则
宏观经济效益是将社会的经济发展作为整体来看待的。企业与社会整体的经济效益目标是相互依赖且相互促进，它们的实现并不对立，社会经济的进步与发展能够提高企业的经济效益，反过来，企业经济效益的提高亦会向社会经济效益的增加贡献自身的力量。由此，电网企业应积极地将地区经济发展视作其奋斗的目标之一，在开展财务管理工作之时要具有灵活性，不能太过死板，要兼顾刚性管理与弹性管理，以对政府的决策予以适应。
3 企业加强资金管理与控制的具体措施
3.1发挥预算作用
资金的合理使用密切联系着预算的科学性与合理性程度，电网企业在进行资金管理与控制之时，第一，应完善其预算管理工作中的组织体系，对资金预测、决策、执行、管理以及考核等各层面的责任予以落实，摆脱存在于电网企业中预算管理组织体系不完整的通病。第二，电网企业应将其财务预算管理工作的积极作用充分地发挥出来，保证其权威性与专业性。在企业发展层面，应加强规划，通过逐级编制与审批以及滚动管理，在电网企业中构建完善的预算管理制度，将资金管理与控制的各项工作置于有法可依、有章可循的环境中，规范化资金管理与控制，实现有限资金的充分利用与经营管理水平的改善。第三，考虑到电力施工项目涉及到土地征用及林木砍伐等问题，其赔偿在电网企业总的资金支出中占据较大比例，不确定性不容忽视，因此电网企业应制定合理的电力建塔占地赔偿标准，将土地征用、青苗赔偿以及林木砍伐等费用编制到其工程建设预算当中。
3.2提高资金运作效益
第一，努力降低财务费用，对债务结构进行优化，在选择融资渠道时对超短融、中票等低利率类型的渠道进行优先使用，合理化长短期贷款的置换工作。第二，提高对资金集中的重视度，尽可能地将更多的地市局银行收入账户纳入到系统资金归集体系之中，使资金的归集率得到提高，实现对资金规模效益的发挥。第三，对上下游无息负债进行合理使用，同时对合同支付条款加以规范，通过友好协商供应商与施工单位，以合法合规为前提，最大限度地对款项支付时间予以延长，提高无息负债的利用率与资金的使用效益。第四，清理往来款项，加强财务部门与业务部门的沟通与协作，清欠催收，清理处置库存物资，建立并健全两金清理的长效机制。
3.3健全监控机构与风险管控体系
在对专业的监控机构进行设计时，应遵循独立性与权威性原则。第一，在组织、人员、工作以及经费等多个方面，专业的监控机构应该与被监控单位相互分离，独立行使监督控制权，相关人员不得干预，以将专业监控的客观、公正与有效等特征充分体现出来。第二，审计机构地位与设置层次的高低能够直接影响到内部审计作用的发挥，其地位与设置的层次越高，内部的审计工作就越能够充分发挥出其应有的作用，与电网企业的实际情况相结合，应采用董事会下设审计委员会的专业监控模式，这有利于审计人员工作的独立开展，其组成人员应为非执行董事，主要负责对内部审计部门的工作进行管理，同外部审计进行协商，检查财务报告。为了推进风险控制工作，电网企业应建立有效的资金风险管控体系，树立全员参与意识，使每个部门每个员工都参与到资金风险控制工作当中。例如，围绕“三集五大”体系建设，加强资金界面管理、价值管理方式调整以及资金集约化与专业化水平提升等各项工作，保证资金的安全与完整，及时对资金风险进行规避。
参考文献
[1]陈明.论电网企业资金管理存在的问题及对策[J].中国总会计师
[2]杨鲁明.管理模式创新、财务风险与反腐败——基于国家电网“三集五大”体系建设分析[C].中国对外经济贸易会计学会学术年会
企业管理者必须要掌握的五大管理模型3
一、MBNQA模型
美国质量协会模型，即 MBNQA 模型，曾获美国质量管理的最高奖项，该模型的实际意义在于引导企业设计，实施系统化的质量管理和绩效提升计划，以最大程度地满足利益相关者的需求。
以下是企业运用 MBNQA 模型的具体方法：
1、 MBNQA 模型的七个标准：领导力、战略规划、顾客导向、信息与分析、人员管理、工艺运营、绩效评价;
2、定制标准：制定明确的标准、行动指南和关键因素，并确定规划与实施方法;
3、合理评估：评估现行管理体系与 MBNQA 模型之间的差距，评估企业现阶段在各个标准要求中的具体贡献程度，以便指导有针对性地实施质量管理;
4、明确目标与计划：确定具体的预算与计划，并进行明确的分工管理角色，确定能够有效实现标准和指标要求的质量管理机构和团队;
5、分段实施：实施 MBNQA 模型所涉及的不同阶段，比如进行组织变革，制定良好的战略和规划，建立高水平的员工基础，实施高效的过程管理，并进行持续的质量改进;
6、持续改进：对绩效展开监测并进行持续改进，同时制作可实现的行动方案，营造全员参与的质量文化氛围。
商君认为：MBNQA 模型是一种有助于企业提高质量、提升绩效、实现持续发展的重要工具，适用于各类企业和机构。企业可根据自身情况选择适合自己的质量管理模式，指导自身的质量管理和发展进程。
二、EFQM模型
欧洲质量管理基金会模型(EFQM模型)是一种欧洲质量管理模型，被广泛用于企业的质量管理和绩效提升中。
企业应该如何运用EFQM模型呢?
1、EFQM模型的七个标准：领导力、战略部署、人员管理、合作伙伴、过程管理、顾客导向、持续改进，以及相关评估程序;
2、参照EFQM模型评估企业：企业可以使用EFQM模型作为评估企业的基准，以确定其中哪些方面可以得到改进。企业还可以使用这个模型来评估其商业伙伴和供应商的绩效和质量水平。
3、制定提高计划：企业可以使用EFQM模型制定针对性的提高计划，在实践中不断完善公司的运作。如果企业缺乏在某些标准方面的表现，则可以采取行动来提高这些方面的表现。
4、制定策略：在EFQM模型的基础上，应该考虑所服务的顾客和利益相关者的需求，制定一项全面、可持续的业务策略。
5、培训员工：通过培训和教育员工，可以更好地实现管理模式，并利用信息技术和其他应用推广管理模式，全员参与质量提升和绩效改进。
商君认为：企业应该向EFQM模型靠拢，强化顾客导向和持续改进，以期实现高质量的管理、业务和合作伙伴关系。这也包括促进企业价值观与员工个人目标之间形成良好的关系，并且在日常工作中持续提高团队的合作力和创新能力。
三、六西格玛模型
六西格玛模型是企业用于处理各种质量管理问题的一套复杂方法和工具。
企业应该如何运用六西格玛模型呢?
1、确定问题及其范围：企业首先应该寻找并确定当前存在的问题，明确范围，然后逐一进行梳理并进行最小化处理。
2、收集数据：企业需要用统计方法来收集数据并进行分析，了解数据背后潜在的趋势及偏差等信息，以便从数据中获取真实结果，为服务质量持续改进打下基础。
3、分析数据：企业应该使用六西格玛的工具包，如流程图、因果关系、监控等工具对数据进行分析，找出问题，识别其原因。
4、提出解决方案：企业应该根据数据分析给出解决方案并进行实验，以确定是否达到预期结果。
5、实施和监督方案：一旦确定了解决方案并进行实验以确保其有效性，企业实施方案，并利用试错经验来持续优化和改进。
6、评估方案效果：企业利用六西格玛模型中的工具来评估解决方案提出的效果，如柏拉图图表、控制图表、直方图等。
商君认为：运用六西格玛模型，虽然需要精细的数据收集和技能分析，但它毕竟是一个科学、真实和持续的质量管理方法。这个方法有助于企业提高产品服务、创新和管理，实现质量的可持续增长与提高业绩，成为具有竞争力的高质量企业。
四、金字塔管理模型
金字塔管理模型是在企业管理中常用的一种模型，目的是建立一个结构化的管理系统以帮助企业不断优化业务流程，提高效率和竞争力。
以下是企业运用金字塔管理模型的建议：
1、建立企业目标：企业应该明确公司使命、价值观、目标，将其落实于具体的行动计划中，且这些目标应该是具有挑战性和具体性，以便能够达到激励员工的目的。
2、绩效管理：企业应该对员工的绩效进行管理，以确保所有人都朝着公司的目标方向前进。绩效管理包括设置SMART目标、定期回顾、给出反馈以及提供指导、支持和培训。
3、流程管理：企业应该使用流程管理的方法来提高企业的运作效率和创造价值。这包括确保我们的流程是定义清晰的、可复制和可测量的，并使用许多流程工具以确保流程不断优化。
4、项目管理：企业可以用金字塔管理模型来管理项目。项目管理需要确保所有项目都是运用优秀的管理概念和方法。这包括确定目的、范围、预算、时间表、风险和利益相关者等关键因素。
5、数据分析：企业应该利用金字塔管理模型中的数据分析来提高效率和可重现性。数据分析可以为决策制定提供数据支持，有了数据之后，还要再加以思考去进行决策。
商君认为：金字塔管理模型意在帮助企业建立一个结构化的管理模型，以确保所有业务流程都被优化，以达到企业的生产效率、客户满意度和质量上涨。其中关键的是企业应该看到整个管理模型的关联，及时纠正问题和偏差。
五、OKR模型
OKR是一个目标管理体系，全称为Objective and Key Results，适用于新兴企业和高速增长企业管理，具有目标明确、目标定量化、目前进度可视化等优点。
1、确定具体和有挑战性的目标：企业应该针对当前的挑战、机会和目标，设定具体、可量化的目标，以激发员工的动力。
2、确定关键结果：针对每个设定的目标，企业应该设定一组关键结果，以便跟踪和度量进展。这些关键结果应该是可量化的，并且可以帮助企业了解目标的进展情况。
3、设定时间周期：OKR模型应该根据确定的时间周期进行设定。通常来说，设定周期为每季度或每半年一次，并将其与企业财务年度等进行协调。
4、建立适当的目标层次结构：企业可以将OKR模型应用于企业、部门，或个人的目标设定。为了有效地展示目标的层次结构，建议使用具有易阅读性和易于浏览性的工具，如智能电子表格或目标跟踪软件。
5、建立交流机制：OKR模型需要不断精益交流，以确保所有相关方面都明确目标，衡量标准和进度，并每周组织一次交流会议来进行更新。
6、审视和评估：企业应该定期审查进展情况，并对进展情况进行评估，并对进展缓慢或未达到预期目标的原因进行分析。
